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Die augenscheinlichsten direkten Kosten sind jene, die für eine Neubesetzung anfallen, z.B. Rekrutierungs- und Einschulungskosten, sowie eventuelle Kosten, die einer nicht mehr produktiven Leistung gegenüberstehen, z.B. bei Freistellungen.

Schwerer zu definieren und auszuwerten sind aber die indirekt anfallenden Kosten. Darunter verstehen wir Verluste von Wissen, Fähigkeiten, Unruhe im Team, Mehrarbeit für verbleibende Ex-Kolleg:innen, Geschäfte gehen an den Wettbewerb, die (Außen-)Wirkung bei den übrigen Mitarbeitenden und Geschäftspartnern leidet, etc.

Somit ist die oft gehörte Aussage „Jeder ist ersetzbar“ zwar inhaltlich richtig, dennoch sollte auch die Kehrseite „Folgekosten“ bedacht werden.

Eine Studie von Deloitte (2019, „Fluktuation und deren Auswirkungen auf Unternehmen“) hat die Ursachen und Kosten analysiert. Dabei werden die durchschnittliche Fluktuationskosten pro Stelle mit knapp 15.000,00 € bewertet (für Unternehmen bis 1000 Mitarbeitende).

• Resümee: Wer in Mitarbeiterzufriedenheit INVESTIERT, minimiert Kosten und steigert den Ertrag!
• Vereinfachte Formel: Vermeidbare Kosten durch geringere Fluktuation auf Grund höherer Mitarbeiterzufriedenheit.

Daher ist jeder/e Personal-Verantwortliche gut beraten, Mitarbeiter:innenzufriedenheit anzustreben, und sich zu fragen, warum ein Mitarbeitender kündigt oder an Kündigung denkt.

Ein sehr großer Anteil an Mitarbeitenden begründet die Kündigung in etwa so:
„Ich mag eigentlich meine Arbeit, nur mit dem Rundherum (Chef oder mit den Kollegen) ist es nicht auszuhalten!“

Somit liegen Kündigungsgründe wie

• Konflikte und vermeintliche Ungerechtigkeiten mit Vorgesetzten und/oder Kollegen,
• dauerndes Arbeiten unter hohem Druck,
• fehlender Ausgleich für Überstunden,
• eine schlechte Feedback- und Fehlerkultur und
• geringe Aufstiegsmöglichkeiten

im Spitzenfeld des Rankings.

Weitere Kündigungsgründe sind:

• Keine Leistungsanreize (Gehaltserhöhung, Boni, …)
• Keine Flexibilität was die Arbeitszeiten betrifft
• Schwerfällig operierende Organisation, lange Entscheidungswege, umständliche Dienstwege
• Zu wenig Vertrauen, zu wenig Eigenverantwortung
• Wenige bis gar keine positiven Erlebnisse
• Fehlende Förderung (Weiterbildung, …)
• Schlechte Reputation des Unternehmens
• Keine Benefits bzw. Incentives (Dienstauto, Betriebsfeiern, ..)

⇒ Und das alles liegt im Verantwortungsbereich von Führungskräften!

Daher stellt sich die Frage, was kann das Unternehmen, was können die Personal-Verantwortlichen tun, um ihre Mitarbeitenden ans Unternehmen zu binden. Denn speziell in den aktuell schwierigen Zeiten des Facharbeiter- bzw. Arbeitskräftemangels ist es wichtiger denn je, Mitarbeitende langfristig im Betrieb zu halten.

Schaut man nicht auf seine Mitarbeitenden läuft man Gefahr, dass der Wettbewerb resp. Headhunter nach den Guten und Wechselwilligen ihre Netze auswerfen. Empfänglich für solche Angebote sind jene, die sich bei den oben genannten Faktoren wiederfinden.

„Der Wert des Unternehmens hängt so sehr wie nie zuvor von den Mitarbeitenden ab. Im 20. Jahrhundert drehte sich der Wettbewerb um die Anhäufung materiellen Kapitals. Heute geht es darum, das beste Humankapital anzulocken.“

Enrico Moretti, Wirtschaftswissenschaftler, University of California at Berkeley,
The New Geography of Jobs (New York: Mariner Books, 2013)

Da gutes Personal aktuell schwer zu finden, bzw. teuer einzukaufen ist, sollte man jede Anstrengung unternehmen, um übermäßige Fluktuationen zu vermeiden. Das muss nicht zwingend mit Kosten verbunden sein.

Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden, erfordert vor allem ein Gegensteuern zu den möglichen Kündigungsgründen, d. h. diese Unwohlfühl-Atmosphäre gar nicht aufkommen zu lassen, und Zufriedenheit und Eigenmotivation auszubauen.

Das wollen „Mit“-Arbeitende:

• Sie wollen in einem Unternehmen und mit einem Team arbeiten, wo sie sich mit ihren eigenen Werten wiederfinden.
• Sie wollen ein Unternehmen, das für seine Vision brennt, ein Team, das für die Erreichung dieser Vision brennt.
• Das, was sie gut beherrschen möchten sie auch einsetzen können und so zur Zielerreichung beitragen.
• Und dafür möchten sie gerecht bezahlt werden.

Selbstverständlich spielt eine faire Entlohnung bei der Mitarbeiterbindung eine wichtige Rolle. Aber das Gehalt, bzw. der Lohn ist erwiesenermaßen nicht unbedingt der wichtigste Faktor.

Sicherheit ist ein Grundbedürfnis für die meisten Menschen. Dazu zählt aber neben der Entlohnung ein Arbeitgeber, der diese Sicherheit in einem weiteren Kontext bietet:

• Pünktliche Überweisung des Gehalts oder Lohns.
• Ein Klima der Wertschätzung und des Respekts, was sich wiederum auf die Zufriedenheit und Motivation des Mitarbeitenden positiv auswirkt.
• Ein Unternehmen, das Perspektive und Sinn bietet.

Ein Arbeitsumfeld, welches Sicherheit und Freude am und durch Arbeiten erzeugt, steigert das Engagement der Mitarbeitenden. Motivierte Mitarbeitende arbeiten genauer, kreativer, effizienter, mehr als nach Vorschrift.

Zufriedene Mitarbeitende sind lösungsorientiert, engagiert und motivieren andere zu mehr Produktivität und halten auch in schwierigen Zeiten zu „Ihrem Arbeitgeber“

Zufriedene Mitarbeitende bzw. die anzustrebende Stufe begeisterte Mitarbeitende empfehlen das Unternehmen und dessen Produkte, bringen somit Kunden und Bewerber.

⇒ BEGEISTERUNG IST DIE BILLIGSTE UND EHRLICHSTE WERBUNG!

Es wird zunehmend wichtiger, dass Personal-Verantwortliche - vom CEO über Personalabteilung bis hin zu allen Führungskräften, wie Bereichs- und Abteilungsleiter:innen, Teamsprecher:innen - sich Ihrer Verantwortung und ihres Einflusses bewusst sind. Sie sind es, die SEHR GROSSEN Einfluss darauf haben, ob Mitarbeitende bleiben und ihre Leistung bringen, oder ob deren Arbeitsleistung durch fehlende Motivation immer schlechter wird und/oder sie schlussendlich das Unternehmen verlassen.

Fühlen sich Mitarbeitende nicht mit ihrem Arbeitgeber verbunden, hat das sehr kostspielige Auswirkungen.

Es liegt daher an den Führungskräften, für eine bessere Mitarbeiterbindung zu sorgen. Es ist ihre Aufgabe und Verantwortung Mitarbeitende weiterzuentwickeln und für ein gutes Betriebs-/Teamklima zu sorgen.

Die wichtigsten Hebel zur Mitarbeiterbindung sind:

• Werte und Sinn
• Ehrliche und Transparente Kommunikation
• Wertschätzung und Empathie
• Zeitnahes Feedback, sowohl negativ als auch positiv
• Weiterentwicklung und Förderung
• Wohlfühlatmosphäre schaffen
• Fairness und Gerechtigkeit
• Gesundheit am Arbeitsplatz

⇒ In all diesen Punkten MÜSSEN Führungskräfte Vorbilder sein, denn sonst wird das nicht als ehrlich empfunden und wirkt ins Gegenteil!

Fazit:

Die Förderung des Mitarbeiter-Beziehungsmanagements und damit verbundene Investitionen sollten als strategische Ausrichtung gesehen werden.
Neben den Standard-Kennzahlen (Umsatz, Deckungsbeitrag, Kosten-Minimierung, ..) sollten sich Unternehmen sehr wohl auch das übergeordnete Ziel setzen „ein attraktiver Arbeitgeber zu sein“.

Mitarbeiter sind der Motor des gemeinsamen Erfolgs.

Bildung ist ein Treibstoff für ihre Entwicklung.

Wertschätzung ist die Konservierung der Loyalität.
(Autor unbekannt)

Human capital & human resources – schauen Sie darauf, es lohnt sich!

„Ich verliere nie.

Entweder ich gewinne

oder ich lerne“

Nelson Mandela

Es zeigt – im wahrsten Sinne des Wortes hat es bei mir ein heiteres Kopfkino ausgelöst – das Spannungsverhältnis des inneren Teams, dessen Mitglieder sich am Ende doch ihrer Gemeinsamkeiten bewusst sind. Und es transportiert die Macht der Wertschätzung als potentielle Quellen für Innovation, indem Mitarbeiter eine wertvolle Ressource für kreative Lösungen darstellen. Und das alles in einer lustigen Geschichte verpackt, die dem Leser / der Leserin sicher einige Parallelen zum Wirtschaftsleben aufzeigt.

THE MONKEY MANAGER
Sven von der Heyde & York Scheunemann

Wer es in der Vergangenheit verabsäumt hat, mit interner Weiterbildung (bis hin zur Implementierung unternehmenseigener Akademien), systematischen Talente-Management und innovativen Arbeitsmodellen, langfristig für die Entwicklung seines bestehenden Teams vorzusorgen,
ist kurzfristig auf die Instrumente des externen Arbeitsmarktes angewiesen und über mangelndes
Angebot konsterniert.

Für die Zukunft wird es unerlässlich sein, parallel zum klassischen Recruiting, interne Maßnahmen für die Installierung eines Karriere- und Talente-Pools, für Angebote zur Weiterbildung (die aber systematisch und kontinuierlich durchgeführt werden müssen) und für ein zeitgemäßesArbeitsangebot (ausgerichtet auf die aktuellen Bedürfnisse von arbeitswilligen Menschen) zu setzen.

Dieses Maßnahmen-Paket darf nicht auf Kurzfristigkeit ausgerichtet sein, sondern muss strategischer Bestandteil der Führung des Unternehmens sein.

Es sind also nicht nur HR-Abteilungen, sondern vor allem das Management-Board bzw. die Geschäftsführungen gefordert, diese Aktivitäten zu einem Schwerpunkt ihrer strategischen Führungsaufgaben zu machen.

Neue Arbeitsmodelle – welche Benefits wünschen sich Generationen?

Laut einer letzten aktuellen Studie vom Arbeitsmarkt-Portal Step-Stone (20/21) sind natürlich Basisfaktoren wie Gehalt und Jobsicherheit ein grundsätzlicher Entscheidungs-Faktor, aber bei weitemnicht ausreichend.

Je nach Generation mit unterschiedlicher Gewichtung sind entscheidende Kriterien für eine Job-Wahl gemäß dieser Studie.

• Gute Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten
• Flexible Arbeitszeiten / Familienfreundlichkeit
• Flexibles Arbeiten (z.B. Home-Office, ….)
• Sinnhafte Tätigkeit / Spannende Aufgaben
• Passende Unternehmenskultur / Betriebsklima

Auch eine zweite Studie über die häufigsten Kündigungs-Gründe von Mitarbeitern bestätigt diese Situation:

• Mangelhafte Wertschätzung
• Fehlende Flexibilität / Maß an Selbstbestimmung
• Unternehmenskultur scheint aus der Zeit gefallen
• Gefühl des Stillstands (fehlende Perspektiven)
• Man fühlt sich in einem anderen Unternehmen „wohler“

Es ist ein Trugschluss, dass Mitarbeiter nur wechseln, weil ein höheres Gehalt winkt.
 Lt. der Studie kündigen nur zwölf Prozent allein aus monetären Gründen; natürlich spielt eine bessere Entlohnung auch bei der restlichen überwiegenden Mehrheit eine Rolle, aber die vorher genannten Gründe sind vorrangig.

Das führt zum logischen Schluss, wer diese Bedürfnisse in seinen Stellen-Angeboten nicht berücksichtigt, darf sich über mangelnde Nachfrage nicht wundern – Voraussetzung ist jedoch, dass
solche Angebote auch wirklich im Unternehmen vorhanden sein müssen und das bedarf sehr oft entsprechender gravierender Änderungen in der Organisation und Kultur der Unternehmen.

Wertschätzung ist der nicht-monetäre Anteil der Entlohnung!

Das muss aber in der Unternehmenskultur gelebt werden und nicht ein Lippenbekenntnis sein!

Installierung eines Karriere- und Talente-Pools

Immer wieder wird völlig unterschätzt, welche Talente allein in der bestehenden Mitarbeiterschaft schlummern – „hidden Champions“ finden sich in jedem Team !

Die Notwendigkeit, in systematischen Mitarbeiter-Gesprächen, solche versteckten Talente und Fähigkeiten zu finden, sind ein wichtiges Instrument, um nicht nur dem externen Arbeitsmarkt ausgeliefert zu sein und notwendige Qualifikationen aus dem internen Kader zu besetzen.
Voraussetzung sind eine Transparent-Machung möglicher Karrierewege im Unternehmen und der systematische Austausch mit Mitarbeitern über die laufende Arbeit, die Bedürfnisse und Zukunfts-Planungen – agiles Arbeiten erleichtert diesen Prozess, da damit in der Arbeit und im Projekt viele Qualifikationen und Wünsche frei artikuliert werden.

Im Rahmen unserer Consulting-Tätigkeit beobachten wir immer wieder die positiven Effekte eines solchen agilen Arbeits-Stils, was letztendlich folgende Win-Win-Situation erzeugt:

• Mehr Zufriedenheit der Mitarbeiter (durch Partizipation an Projektergebnissen- und -fortschritten, Einbringung der eigenen Ideen korreliert mit Wertschätzung, Ergebnis wird Teil der eigenen Arbeit,
  team-orientiertes Arbeiten fördert Motivation)
• Produktivitäts-Steigerungen in vielen Bereichen des Unternehmens (kann über ziel-formulierte KPI´s auch in Zahlen messbar gemacht werden)

Angebote für Weiterbildung

Karriere-Pläne, interne Weiterentwicklung der Organisation und deren Teams und die Anhebung der Qualifizierung setzen auch voraus, dass im Unternehmen Angebote für Weiterbildung und Qualifikations-Erwerb vorhanden sein müssen. (Eigentlich sollte Weiterbildung im Job-Profil verankert sein und auch Teil des Anforderungs-Profils für eine Unternehmens-Stelle sein).

Meistens wird aber Weiterbildung nur situations-bedingt, punktuell angeboten und ist nicht als strategisches Tool in der Führungs-Arbeit vorhanden – ein Kardinalfehler der Führung!
(Das Kosten-Argument geht ins Leere, da die Alternativ-Kosten bei Vernachlässigung nicht einkalkuliert werden – „man sägt also am eigenen Ast“)

Man kann uneingeschränkt behaupten, dass die Performance von Unternehmen die Summe der Performance der einzelnen Mitarbeiter (auf jeder Ebene) darstellt.

Folglich sind eine kontinuierliche Weiterentwicklung und damit einhergehender Verbesserungs-Prozess des Unternehmens von der positiven Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter abhängig!

Ohne Fortschritt der Mitarbeiter ist auch ein Fortschritt des Unternehmens nicht möglich.

Die Fülle der Möglichkeiten und Angebote können nur exemplarisch angeführt werden, letztlich muss jede Organisation ihr eigenes Bündel an Weiterbildungs-Angebot – aber strategisch, systematisiert – schnüren. Ausbildungspläne sind unabdingbar.

Die moderne Digitalisierung bietet dazu inzwischen sehr brauchbare Tools.

Beispielhaft seien angeführt:

• Fachliche Schulungen
• Kognitive Schulungen (Soft-Skills wie Kommunikation etc.)
• Individuelles Coaching (mit längerfristiger Begleitung)
• Unterweisungen
• Digitalisierte Wissensdokumentation
• Microtrainings
• Einführung agiler Strukturen in der Projektarbeit
• Aufbau unternehmens-interner „Akademien“

u.v.m.

Der Aufbau einer solchen Lernkultur (die auch Wissensmanagement und Talente-Management umfasst) ist die Grundvoraussetzung für die Produktivitäts-Steigerung, aber auch für eine Arbeitgeber-Attraktivität, die Arbeitskräfte anzieht und im Unternehmen hält.

Ziele einer attraktiven Arbeitgeber-Unternehmenspolitik

In jeder Organisation sind Kennzahlen ein Steuerungsinstrument.

Herausforderungen wie

• Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes und Deckung des zusätzlichen Bedarfs
• Entwicklung geeigneter Rekrutierungsinstrumente und Karriereangebote
• Größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten
• Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsmotivation
• Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten
• Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu akzeptieren
• Senkung der Fluktuation
• Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation
• Know-How-Transfer
• …. usw. ….

können durch Zielvorgaben resp. Kennzahlen gesteuert werden.

So können die HR-Performance und die dementsprechenden Management-Prozesse neben den bekannten Unternehmens-Kennzahlen wie Umsatz und Gewinn, durch Personalentwicklungsziele (nachfolgende Beispiele aus unternehmerischer Sicht) erweitert, evaluiert und gelenkt werden.

• Kurzfristige Ergebnisse

Abfrage der Mitarbeiterzufriedenheit jetzt und nach einer dementsprechenden Maßnahmen-gerichtete Verbesserungszeit wiederholend

Rücklaufquote von Stellenbeschreibungen
 

• Mittelfristige Ziele

Quote von Lehrlingsübernahme in Arbeiter/Angestelltenverhältnis

Interne Karriereentwicklung
 

• Langfristige Vorhaben

Hohe positive Bewertungen in Arbeitgeberportalen (z. B. Kununu, …)

Institutionalisierte Bildungskonzeption und-entwicklung

Anzahl von Blindbewerbungen

PR-/Außenauftritt als attraktiver Arbeitgeber

Zusammenfassend:

Um auch morgen erfolgreich zu agieren, müssen Unternehmen sowohl den Kundenmarkt als auch den Arbeitsmarkt JETZT BEGINNEND optimal ausschöpfen.

Das eine ohne das andere funktioniert nicht!

Im Arbeitsmarkt, den wir in diesem Essay fokussiert haben, gibt es einen Wettbewerb um „die besten Köpfe“ – um hier gut gerüstet zu sein, ist eine Berücksichtigung der aufgezeigten Strategien und Maßnahmen eine notwendige und zukunfts-orientierte Voraussetzung!

Für Unternehmen ist es zunehmend wichtiger Leistungsträger zu halten und zu fördern. Durch den Wandel am Arbeitsmarkt und die kürzere Halbwertszeit von Wissen muss sich ein Arbeitgeber verstärkt dafür einsetzen, das Thema Personalentwicklung und Personalmarketing als unverzichtbaren strategischen Ansatz zu leben.

Trotz Automatisierung, Digitalisierung, Industrie 4.0 und ähnlicher Schlagwörter ist immer noch der Mensch der wichtigste An-/Teil am Erfolg eines Unternehmens!

Human capital & human resources – schauen Sie darauf!

Ich wünsche Ihnen, dass diese positiven Erinnerungen Ihre Zuversicht für das 2021er-Jahr stärken, und Sie rückblickend in einem Jahr sagen können:

"Es war ein tolles Jahr, in dem ich wieder meine Träume verwirklicht habe."

Ihr Enrico Wimmer

Neue Technologien und Arbeitszeitmodelle, sowie neue Berufsbilder und Qualifizierungs-Anforderungen lösen langgediente Strukturen ab, und bedeuten Veränderung für das Unternehmen und seine MitarbeiterInnen.

Gerade im Bereich der digitalen Transformation, wo der Fokus meist auf technischen und technologischen Aspekten liegt (z.B. kürzere Durchlaufzeiten, geringerer Produktionsausfall), werden die MitarbeiterInnen häufig nur zu einem geringen Ausmaß, wenn überhaupt, in den Veränderungsprozess miteinbezogen. Und dabei macht es sehr viel Sinn, die MitarbeiterInnen mit ihrem Know-how und ihren Kompetenzen in Umgestaltungsprozesse miteinzubinden. Denn vor allem das Verständnis für die Notwendigkeit von Veränderungen seitens der MitarbeiterInnen erhöht deren Akzeptanz von getroffenen Maßnahmen, und ermöglicht eine erfolgreiche Einführung neuer Systeme.

Als Beispiel kann hier die Einführung einer neuen Software zur Digitalisierung von Prozessen angeführt werden. Im Fall eines erfolgreichen Veränderungsmanagements wird dieses neue System von den Mitarbeitern ohne Widerstand genutzt, und manche Mitarbeiter haben durch das Projekt neue – für das Unternehmen wertsteigende - Aufgabengebiete zugeteilt bekommen, und wurden nicht, wie vorgesehen, abgebaut.

Technik und Technologien sind immer nur Werkzeuge um z.B. schneller und/oder fehlerfreier zu arbeiten. Im Vorfeld muss der Nutzen dieses (digitalisierten) Arbeitsprozesses dem Mitarbeiter voll bewusst sein, und er muss die Möglichkeit haben, den Umgang mit dem entsprechenden digitalen Werkzeug zu erlernen. Das bedingt Aus- und Weiterbildungsangebote, Reflexionsmöglichkeiten und eine transparente Kommunikationskultur, wo Fehler als Verbesserungsmöglichkeit gesehen werden, und Kreativität die Innovation fördert.

Die Zukunft erfolgreicher Unternehmen liegt in den Händen der MitarbeiterInnen, die wiederum Technologien zum Wohle des Unternehmens und zum Erhalt oder Ausbau der Arbeitsplätze einsetzen. 

Nachdem die Wirtschaft über ein Jahrzehnt boomte, sind wir erstmals mit einer Situation konfrontiert, in der wir nicht wissen, wie es weitergeht. Es stellen sich Fragen wie:

• Wird unser Unternehmen die Krise überleben?
• Wird es zu Kündigungen kommen?
• Wird es seine Strategie ändern und umstrukturieren müssen?
• Was passiert, wenn die Corona-bedingten staatlichen Subventionen entfallen und das Modell der Kurzarbeit ausläuft?

Führung in solch unsicheren Zeiten ist eine herausfordernde Aufgabe!

Umfragen haben ergeben, dass sich ein Großteil der Führungskräfte in dieser Situation alleine gelassen fühlt.

• Wie erfolgen im Homeoffice die Kommunikation und wechselseitige Information?
• Welche Rolle spielen hierbei die digitalen Medien?
• Wie erfolgen die Delegation von Aufgaben und die Kontrolle der Leistung?
• Wie nehme ich bei Homeoffice-Mitarbeitern bzw. in einem teilweise virtuellen Team meine Führungsfunktion wahr?
• Wie gewähre ich als Führungskraft die nötige Unterstützung?
• Wie halte ich die Arbeitsmoral und -motivation hoch und bewahre den Teamspirit?
• Wie wird der Wegfall der sozialen Kontakte kompensiert?

Trotz der unzähligen Fragen, auf die sie oft selbst keine Antwort haben, sollen Führungskräfte Zuversicht ausstrahlen, und ihren MitarbeiterInnen Halt und die nötige Orientierung geben.

Dementsprechend wichtig ist es gerade jetzt Ihren Führungskräften vermehrt Coachings- und Trainingsformate zugänglich zu machen, die auf die brandaktuellen und sehr unterschiedlichen Herausforderungen eingehen und Ihre Führungskräfte bei der Lösungsfindung unterstützen.

Ich unterstütze Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeiter dabei neue Formen der Zusammenarbeit zu schaffen. Dabei verbessern wir gemeinsam Arbeitsprozesse und Strukturen, damit sie ihre Stärken und Kompetenzen wertsteigernd – für sich selbst und für Ihre Aufgabe - einsetzen können.

Damit Menschen besser miteinander arbeiten und auch Freude daran haben, gemäß meinem Slogan „enjoy working“.

Reden wir darüber – ich stehe Ihnen gerne für ein UNVERBINDLICHES Gespräch zur Verfügung.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme!

Enrico Wimmer

Es ist zu erwarten, dass dieser Umstand Unternehmen in Bezug auf Personalentwicklungs­maßnahmen sehr fordern wird.

„Wobei das Ziel nicht die exakte Planung ist, sondern auf unterschiedliche Szenarien vorbereitet zu sein und daran laufend die Lernprogramme auszurichten“ (Julian Mauhart, Deloitte Österreich)

Neben fachspezifischem Wissen wird die Entwicklung der so genannten „Soft Skills“ für MitarbeiterInnen, ganz unabhängig von Dienstgrad oder Verantwortlichkeiten, immer wichtiger.

• Anpassungsfähigkeit an Veränderungen,
• Zusammenarbeit im Team (Agilität, Verantwortungsübernahme, …)
• Selbst-Organisation und Selbst-Verantwortung,
• neue Führungskompetenzen (Krisenbewältigung, Entscheidungsfindung, …)
• Stressresistenz,
• sowie interne Prozesse zu verstehen und mitzutragen

sind nur einige Soft Skills, die es MitarbeiterInnen ermöglichen in einem sich ständig verändernden Arbeitsumfeld einen wertschätzenden und wertschöpfenden Beitrag zu leisten.

Als Profis auf dem Gebiet der Personalentwicklung unterstützen wir Sie gerne in allen Aspekten des Wissensaufbaus und -managements - von der Bedarfsanalyse über die Planung bis hin zur Umsetzung Ihres Weiterbildungsprogramms.

Schnell reagieren – nachhaltig verstehen – erfolgreich durchführen

Schreiben Sie uns, um einen Termin für ein persönliches und UNVERBINDLICHES Erstgespräch zu vereinbaren!

Das Wort Krise leitet sich vom altgriechischen Wort krísis ab und bedeutet Unsicherheit, bedenkliche Lage, Zuspitzung, Entscheidung, Wendepunkt. Diese Wendepunkte können auch zu positiven Ergebnissen führen, sie sind manchmal sogar Bedingung für einen neuen Zustand, der besser ist als der vorherige! Entscheidend dafür, ob man aus einer Krise gestärkt hervorgeht oder nicht, ist die eigene Haltung.

Das Schlagwort für Krisensicherheit heißt Resilienz. Resilienz umschreibt die Widerstandskraft im psychischen und seelischen Bereich, wird aber auch im Unternehmenskontext verwendet. Resiliente Organisationen sind in der Lage, mit all ihren Fähigkeiten und Kompetenzen, Krisen gut zu überstehen.

Christine Neumann von Visionsession spricht in ihrem kürzlich erschienenen Podcast von drei wesentlichen Merkmalen, die resiliente Organisationen ausmachen:

• Sie haben starke Kooperationspartner und sind über die Unternehmens­grenzen hinweg mit anderen verbunden.
• Sie sind innovativ, und das gerade in Zeiten von Krisen. Sie investieren in Krisenzeiten Ressourcen und machen so eine Erneuerung möglich.
• Sie haben eine optimistische Grundhaltung. Dies erlaubt es ihnen die Möglichkeiten, die durch Krisen entstehen zu sehen.

Sie sind neugierig geworden? Den vollständigen Beitrag zum Thema ‚Resiliente Organisationen‘ finden Sie auf www.visionsession.de.

Krisen können als Impulse für Veränderung dienen. Sie haben Interesse daran Chancen, die sich aus der aktuellen Krise für ihr Unternehmen ergeben, sichtbar zu machen? Sie möchten herausfinden, welche Ressourcen Ihnen dafür zur Verfügung stehen? Wir unterstützen Sie gerne dabei!

bluCom - Finden wir gemeinsam den richtigen Weg für Ihren Erfolg!

Einflüsse wie Veränderungen von politischen Systemen, Klimawandel, technische Innovationen, oder, wie im aktuellen Fall, eine Pandemie, verändern die Welt des Personalmanagements laufend. Die berühmt-gewordene VUCA-Welt stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen.

‚Sie müssen Dinge anders tun und anders tun wollen als vorher.‘
(Felix Schumann, Personalentwicklung, Unitymedia)

Führungsverhalten mit agilem Ansatz prägt sich durch Einfachheit und Gemeinsamkeit:

• Individuen und Interaktion haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen
• Mehrwert durch Sinnstiftung
• Funktionsfähige Prozesse durch Entscheidungskompetenzen in Teams
• Zusammenarbeit auf allen Ebenen - im Team, mit Partnern und Kunden
  • Bestmögliche Lösung unabhängig von hierarchieorientierten Strukturen
  • Vielfalt und Partizipation steigern die Akzeptanz der Lösung
• Individuelle Mitarbeiterförderung und gelebte Wertschätzung
• Fehlerkultur erlaubt Scheitern und eine kontinuierliche Reflexion

Agiles Personalmanagement bedeutet einerseits sich mit internen Ressourcen auseinanderzusetzen, und andererseits die strategische Personalplanung zu überdenken.

Fokusfragen von Personalverantwortlichen und Führungskräften werden sein:

• Wie kann das Potential des bestehenden Mitarbeiterstamms abgerufen werden?
• Wie können alle beteiligten Mitarbeiter in Innovations- und Veränderungs-Prozessen gehört werden?
• Wie können Mitarbeiter motiviert werden, um Ihren Gestaltungswillen kundzutun?
• Wie können die Möglichkeiten von Talent-Management-Tools sinnvoll genutzt werden?

Verschiedene Methoden, wie beispielsweise Kreativitätstechniken, Weiterbildungsangebote (fach- und persönlichkeitsbezogene Trainings) und externe, unabhängige Prozessbegleiter (Berater, Coaches) unterstützen Sie bei der agilen Transformation.

Enrico Wimmer

Da die Teilnehmer nicht physisch miteinander kommunizieren ist neben dementsprechender Kommunikationskultur und Klarheit auch die Konzentration innerhalb der Gesprächsrunde eine große Herausforderung. Alles Wichtige soll besprochen werden, ohne dass es zerredet wird.

Von den Teilnehmern wird auch eine gewissen Medienkompetenz, das heißt Kommunikationstechnologien technisch nutzen zu können, verlangt.Um diese Kompetenzen zu erlangen, helfen regelmäßig abgehaltene virtuelle Meetings per Telefon oder Internet, die den Status von Projekten und vereinbarten Maßnahmen zum Inhalt haben. Spielregeln wie Vorab-Agenda, virtuelle Handzeichen geben, oder Fragen in den Chat zu schreiben sind nur einige Beispiele für eine produktive Gesprächskultur.

Videokonferenzen haben hier im Vergleich zu reinen Telefonkonferenzen beträchtliche Vorteile. Miteinander erarbeitete Punkte können zum Beispiel in einem gemeinsam einsehbaren Tool (z.B. Whiteboard) mitgeschrieben werden. Aufzeichnungen des Meetings tragen dazu bei Missverständnissen und Nachfragen vorzubeugen, da sie über das Ausmaß eines schriftliches Protokoll hinausgehen.

Eine weitere Möglichkeit um das Verstehen und das Commitment der erarbeiteten Maßnahmen, Vereinbarungen, etc. zu festigen, ist es, über eLearning-Plattformen, Verständnisfragen zu den angesprochenen Themen nachzureichen.

Ich bin überzeugt, dass diese Form der Kommunikation keine Notlösung auf Grund der vorherrschenden Lage ist. Vielmehr ist sie ein praktikables Modell für die Zukunft, mit dem zusätzlichen Nutzen von Einsparungspotentialen (Reisekosten) und auch im Sinne eines ressourcenoptimierten Umweltgedankens.

Speziell diejenigen, die uns jetzt "über Wasser" halten, die Beschäftigten im Lebensmittelhandel, die Pflegekräfte, die Müllabfuhr, die Exekutive, …u.v.m. sind doch diejenigen, die bisher eher weniger verdienen oder sehr belastende Arbeitszeiten ausgesetzt sind.

Genauso wichtig ist es, dass wir den Dank, welchen diese Personen jetzt richtigerweise verdient haben, nach der Krise in eine Wertschätzung umwandeln. Diese könnte beispielsweise in Form von besseren Arbeitsbedingungen und fairer Entlohnung sichtbar gemacht werden.

Die Krise zeigt, wenn wir alle zusammenhalten, können wir vieles, manchmal Unglaubliches miteinander lösen und haben dabei sogar noch Glücksgefühle.
Ebenso sollten die aktuell stattfindende (Nachbarschafts-)Hilfe und der respektvolle Umgang miteinander beibehalten werden, und nicht nur in Zeiten der Krise gelten. Wenn wir andere Menschen so behandeln, wie wir behandelt werden möchten, dann sollten diese Handlungen selbstverständlich werden und in unsere Kultur verstärkt einfließen.

 Es wäre schön, wenn wir aus dieser Krise etwas lernen könnten:

• dass wir nicht immer alles auslagern sollten, wie zum Beispiel Medikamentenproduktion, …
• dass wir regional kaufen und dadurch unsere regionalen Lieferanten (Bauern, Kleinbetriebe, Dienstleister, ……) unterstützen und gleichzeitig die Natur schonen
• dass wir wieder mehr auf uns und unser Land Wert legen.
   

Wir können uns glücklich schätzen, dass Österreich im Vergleich zu den meisten anderen Ländern so gut aufgestellt ist! Es liegt an jedem von uns, diese Kultur weiterhin so zu leben und zu schätzen.

Das Dilemma zwischen Fördern und Fordern ist häufig eine Herausforderung, speziell dann, wenn der Leistungsdruck zunimmt, und Ergebnisse schnell erreicht werden müssen.

Daher ist es für Unternehmen, respektive für Führungskräfte, wichtig, sich Gedanken zu machen, wie sich die Potenziale der einzelnen MitarbeiterInnen in der Organisation entwickeln können.

Potentiale sind Möglichkeiten, die meist ungenutzt bleiben, weil sie nicht erkannt werden.

Aber Mitarbeiter wollen „mit-arbeiten“, mitgestalten, haben Ideen und versteckte Talente, die sie ausleben wollen. Es ist die Aufgabe von Führungskräften Mitarbeiter zu fördern, ihnen das Gefühl zu geben ihre „Mit-arbeit“ und ihre Ideen sind gefragt. Führungskräfte sind gefordert, sich darauf einzulassen und Unsicherheiten und Ausprobieren zuzulassen.

Führungskräfte entscheiden maßgeblich über die Karrieremöglichkeiten ihrer MitarbeiterInnen. Dabei kann das Einbeziehen eines externen Coaches aufgrund seiner Objektivität und Neutralität eine wertvolle Unterstützung sein. Die Wertschätzung der Führungskraft gegenüber dem/der MitarbeiterIn wird durch den Einsatz eines externen Weg- und Prozessbegleiters sogar noch gestärkt.

Ihre Wertschätzung öffnet die Innovations-Fähigkeit der Mitarbeiter.

Externe Berater können in Abstimmung mit Personal- und Organisationsentwicklungsprojekten bei der Entwicklung /Festigung einer Führungskultur in einem Unternehmen entwickeln bzw. vertiefen, um somit die internen Potentiale entfalten zu können.

Nutzen Sie die Chance auf ein unverbindliches Gespräch! www.blucom.at

Gemäß „enjoy working“ gerne miteinander und gerne füreinander arbeiten

Einfach tun was richtig ist.
Lassen, was nichts bringt
Sagen, was wir denken
Lieben, was wir lieben
Leben, was wir fühlen

(aus dem Buch 'Unbequeme Gedanken' von Gerhard Filzwieser)

Die Bezeichnung ‚High Potentials‘ wird hauptsächlich auf junge Talente – meinst Hochschul-Abgänger -  angewendet, die künftige Schlüsselstellen in einem Unternehmen, bis hin zur Unternehmensführung übernehmen können.
Auch Menschen, die in ihrem Berufsleben erkennbare Entwicklungspotentiale in Bezug auf Führung oder Expertenwissen aufweisen, gelten als High Potentials. Diese Personen verdanken ihre Karriere meist konsequenter interner und externer Weiterbildung.

In Zeiten des Facharbeitermangels sind Unternehmen umso mehr gefordert, zur Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolgs, Mitarbeiter mit dementsprechenden Kompetenzen zu finden, und auch an das Unternehmen zu binden.
Kompetenzen werden in jedem Bereich benötigt, die bekanntesten Anforderungen finden wir in Bezug auf Führung, aber auch sehr stark in Bezug auf Vertrieb/Verkauf.

Um Mitarbeiter für Schlüsselpositionen effektiv einsetzen zu können, ist es die Aufgabe von Personalverantwortlichen, die Einstellung des Mitarbeiters zu sich selbst und den Unternehmens­werten zu erkennen, die Ausprägungen seines Verhaltens (dominant, initiativ, stetig, gewissenhaft – bekannt als DISC-Modell) zu evaluieren, und den daraus resultierenden Entwicklungsbedarf zu definieren.

Externe Berater können diesen Prozess wirkungsvoll unterstützen. Sie haben Methoden und Systeme, um die individuellen Talente eines Mitarbeiters zu erkennen, und haben zusätzlich den objektiven Blick eines Außenstehenden.
Spezifische Bereiche wie Verhalten, Motivatoren und deren Integration spielen eine wichtige Rolle bei dieser Evaluierung. Das Verständnis der Stärken und Schwächen in verschiedenen Bereichen kann zur persönlichen und fachlichen Entwicklung genutzt werden, und führt so zu einer höheren Zufriedenheit am Arbeitsplatz und im täglichen Miteinander.

>> enjoy working <<

Werden Mitarbeiter mit ihren (einzigartigen) Talenten und Kompetenzen für die dazu passenden Aufgaben eingesetzt, entstehen Selbstmotivation, Kundennutzen- maximierung, persönlicher und beruflicher Erfolg, was sich in der langfristigen, führende Marktposition Ihres Unternehmens widerspiegelt.

und sich stattdessen auf das Unternehmen selbst konzentiert, sei "der Anfang vom Ende" sagt Bezos
(der Standard 17.Nov. 2018)

Die gewünschten Produktivitätssteigerungen können nur dann vollständig abgerufen werden, wenn die Mitarbeiter schnell auf die geänderten Anforderungen vorbereitet werden.

Seien Sie dabei, schnell, zeit- und ortsunabhängig und mit großer NACHHALIGKEIT Ihre Mitarbeiter auf Ihren erfolgreichen Weg ins das neue Working 4.0 einzustimmen!

Für viele war das Präsenztraining vor einigen Jahren die einzige Form der Wissensvermittlung. Dann kamen Virtual Reality und Gamification. Dann kam Artificial Intelligence und Machine Learning. Und, und, und.

Diese Beispiele zeigen uns eins: Lerntechnologien entstehen, werden gehyped und durchlaufen dann oft eine Phase der Ernüchterung.
So lassen sich zwischen dem Entstehen technologischer Trends und der tatsächlichen Umsetzung im betrieblichen Alltag Zeitspannen zwischen vier bis acht Jahren identifizieren.

Deshalb ist bei der Wahl von digitalen Lernformen für unternehmerische Lernprozesse nicht (nur) die Technologie entscheidend. Denn so schön das in der Theorie auch funktioniert, ganz so einfach ist es in der Praxis dann doch nicht.
Aber wie erreichen wir diese Ziele?
Eine Möglichkeit ist mobile learning – mehr dazu auf: https://lnkd.in/dyx6pTn

it der Micromethode wird das zu erlernende Wissen – in Form von Trainings oder aber auch durch Unterweisungen – Bsp. Onbordingprozess oder Maschineneinweisungen – in kurzen Trainingseinheiten weitergegeben und durch Wiederhol-Lernen verinnerlicht.
Die Methode eignet sich vom einfachen Arbeiter bis hin zu den Führungskräften, für eine Person, für Gruppen, bis hin zu allen Mitarbeitern eines Unternehmens.
Und das zeit- orts und inhalts-unabhängig! 

Parallel dazu kann der Wissensempfänger das Erlernte sofort und nachhaltig umsetzen.
Und die Verantwortlichen können diesen Lernerfolg verfolgen und steuern und ggf. Impulse setzen. 
Einfach zusammengefasst – dieses Methode bzw. dieses Tool zeigt an, ob der Teilnehmern die Botschaft VERSTANDEN hat
 – und nicht nur eine Teilnahmebestätigung vorweisen kann.
Somit hat ein Unternehmen einen schnellen Return of Education!